Irena Eris mówi, dlaczego nie produkuje śrubek i czemu nie warto gonić za każdą okazją. Oraz co zrobić, żeby znaleźć się w jednym klubie z Chanel, Givenchy i Yves Saint Laurent

FORBES: Skąd się biorą tak duże różnice cenowe między kosmetykami? Czy kremy po 250 złotych faktycznie są pięć razy lepsze od tych za 50 złotych?
IRENA ERIS: W kosmetykach pielęgnacyjnych trudno jest ocenić produkt, patrząc tylko na półkę. Większość kremów wygląda tak samo, są białymi emulsjami. Ale w niektórych z nich znajdują się bardzo innowacyjne substancje aktywne, otrzymywane po latach kosztownych badań. Dlatego w biznesie kosmetycznym tak ważna jest marka. Tu nie da się iść na skróty. Chanel czy Helena Rubinstein to marki, które mają 100-letnią tradycję, a na przykład rodzina Guerlain na swoją pozycję pracowała 187 lat.
Każda firma opowiada o tym, jak wielką wagę przywiązuje do jakości… 
Wiem, to są slogany. Ale jedni o jakości tylko mówią, a inni ją realizują. Klienci nie są naiwni. Dlatego w 1999 roku otworzyliśmy własne Centrum Naukowo-Badawcze, o którym zawsze marzyłam. Sama jestem naukowcem. Zanim założyłam firmę, pracowałam w warszawskiej Polfie nad nowymi formami leków o spowolnionym uwalnianiu substancji czynnych. Zrobiłam doktorat na Uniwersytecie Humboldta.
Posiadanie w firmie własnej placówki prowadzącej badania na poziomie akademickim było ważne dla mnie osobiście, żeby być pewnym, że tworzone przez nas produkty działają. Testujemy je na specjalnie hodowanych komórkach skóry. Badamy między innymi ich geny, aktywność białek, patrzymy, jak można je naprawić, jak przedłużyć ich życie. Badamy, jak substancje aktywne przenikają w głąb skóry, mierzymy efekty redukcji zmarszczek, rozjaśnienia skóry. To są obiektywne metody, wyniki badań publikujemy i przedstawiamy na konferencjach naukowych. Żadna polska firma
Jeśli do produkcji kosmetyków potrzebne są takie technologie, to jak w latach 80. udało się Pani uruchomić firmę? Podobno zaczynała Pani od mieszania kremów w garażu?
Po pierwsze – nie w żadnym garażu. Prywatny kapitał w tamtych czasach traktowany był bardzo restrykcyjnie, nikt by nie pozwolił na prowadzenie takiej produkcji w garażu. Wynajęliśmy pomieszczenia po byłej piekarni w Piasecznie. Ciągle mieliśmy wizyty sanepidu. Musieliśmy całe pomieszczenie wyłożyć kafelkami, które w tamtych czasach były towarem deficytowym. 
Po drugie – niczego sama nie mieszałam. Mój znajomy skonstruował maszynę według mojego projektu. Miała regulowaną prędkość mieszania i spełniała warunki sanepidu.
Dlaczego młoda naukowiec z tytułem doktora, znająca języki rzuciła pracę w firmie farmaceutycznej? Dla pieniędzy?
Nie. Chodziło o marzenie i potrzebę samorealizacji. W pracy czułam jakiś niedosyt. Decyzja nie była łatwa. Nie wiedziałam, czy pomysł wypali. Mieliśmy małe dziecko, a jedynym naszym zabezpieczeniem była państwowa posada męża. Żeby uruchomić produkcję, musiałam sama zostać rzemieślnikiem, zapisać się do cechu. Z naukowca stałam się prywaciarzem.

Dużo ludzi Pani zatrudniła?
Byłam ja i jeszcze jedna osoba. Kiedy zaczęłyśmy robić kremy, okazało się, że człowiek, u którego zamówiłam opakowania, nie jest w stanie ich dostarczyć. Podeszłam zbyt ambitnie: chciałam mieć własne pudełka, a tylko straciłam czas i pieniądze. Nie wiedziałam, co mam zrobić z już wyprodukowanym kremem. To była gehenna. Z mężem zaczęliśmy desperacko szukać alternatywy. Okazało się, że ktoś ma 3 tys. sztuk opakowań, których nie odebrał jego klient. Żeby mieć na nie pieniądze i na pensję dla jedynej pracownicy, musieliśmy pożyczać pieniądze od znajomych, którzy pracowali na państwowych posadach. A nasza pracownica, wiedząc, w jakiej jesteśmy sytuacji, zaproponowała, żebyśmy zapłacili jej w przyszłości, jak będziemy mieli z czego. Dziś to się nieczęsto zdarza, żeby pracownik przejął się sytuacją swego pracodawcy i nawet był gotów go kredytować

Klienci rzucili się na Pani kremy?
A skąd! Choć mieliśmy gospodarkę niedoborów i kremów na rynku nie było, sklepy nie chciały ich kupować. Państwowe w ogóle nie były zainteresowane współpracą, a dla prywatnych byliśmy nieznanym producentem.
Dlatego wchodziliśmy z małymi partiami do maksymalnie dużej liczby punktów sprzedaży. To znowu okazało się sporym wyzwaniem logistycznym, zaangażować musiał się mąż. O godzinie 16 wracał z pracy z Ministerstwa Komunikacji, wsiadał w malucha i rozwoził kremy.

Ile to trwało?
Około dziewięciu miesięcy. Nagle kremy zaczęły się sprzedawać, zadziałała poczta pantoflowa. Panie zaczęły go sobie polecać. Mieliśmy tyle pracy, że mąż musiał rzucić posadę w ministerstwie. Pod naszym małym zakładem zrobiła się kolejka. A ja, zamiast się skupić na produkcji tych, które już się świetnie sprzedawały, zaczęłam tworzyć kolejne: nawilżający, do cery wrażliwej, naczynkowej, tonik. I żeby lepiej się prezentowały, dołożyłam firmowe torebki z logo Dr Irena Eris. Z biznesowego punktu widzenia było to nielogiczne. Nasi odbiorcy dziwili się, po co to robimy, przecież kremy i tak się sprzedają, a ja nie nadążam za popytem.

Mogliście rozwijać się szybciej. W 2014 roku mieliście 208 mln złotych przychodów. Dla porównania przedsiębiorcy, którzy zaczynali równolegle z wami, tacy jak Jan Kulczyk, Jerzy Starak, Zbigniew Jakubas czy Jan Wejchert, stworzyli miliardowe biznesy.
Oni wszyscy zaczynali od polonijnych firm, próbowali sił w różnych branżach. Ja zawsze przy nich byłam mała, skupiona na jakościowych kosmetykach. Poznałam ich dopiero w latach 90., kiedy sama stałam się znana. Od początku sobie założyłam, że robię biznes, który ma mi sprawiać przyjemność. Nie mogłabym produkować krzeseł, śrubek, nawet jeśli byłoby to bardzo opłacalne.
Dla nas początkowo szczytem marzeń było produkowanie 5 tys. opakowań kremów miesięcznie, tymczasem w 1989 roku robiliśmy ich 50 tysięcy. Czasami były takie momenty, że spowalnialiśmy rozwój firmy specjalnie, żeby nad nią panować. Nie łapaliśmy każdej okazji, żeby rosnąć.

A to nie był błąd?
Wszystko zależy od tego, co jest priorytetem. Czasami działaliśmy intuicyjnie, wbrew ekonomicznej logice, tak jak z tymi torebkami, na które pozornie głupio wydawałam pieniądze. Kosmetyki i tak by się sprzedały, ale chciałam zadbać również o sposób ich sprzedaży. To była taka zabawa, nie wiem, jak to nazwać – radość tworzenia. Dopiero później się dowiedziałam, że w ten sposób buduję markę. I to jest dziś największa wartość naszej firmy.

Nie mieliście propozycji wejścia w jakiś inny biznes? Prywatyzacje, projekty deweloperskie, nieruchomości?
To nigdy nie był nasz świat.

A hotele? Zbudowaliście trzy.
To wcale nie jest takie dalekie od kosmetyków. Jeździliśmy trochę po świecie i zauważyliśmy, że poza dużymi miastami nie ma hoteli, które oferowałyby relaks na naprawdę wysokim poziomie. Przy okazji nart w Krynicy mąż postanowił rozejrzeć się po okolicy. Ale to, co było wystawione na sprzedaż, było dla nas nieatrakcyjne. Na koniec pośrednik sprzedaży nieruchomości zaproponował jeszcze jeden obiekt. Hotel, którego nikt nie chce kupić, bo jest zrujnowany i daleko, 5 km od centrum Krynicy. Mąż pojechał i „zakochał się” w tej lokalizacji. Rzeczywiście była to duża, piękna przestrzeń u stóp Jaworzyny.

Ale hotel nie okazał się sukcesem finansowym?
Nie było wtedy jeszcze firm doradzających przy tego rodzaju inwestycjach. Projektując go, musieliśmy zdać się na instynkt i własne obserwacje. Okazało się, że zaplanowane przez nas 35 pokoi to stanowczo zbyt mało, by zarobić na serwis w jakości, którą chcieliśmy oferować gościom. Nie byliśmy też pewni, czy znajdziemy klienta na usługi SPA, dlatego zaczęliśmy skromnie – od dwóch gabinetów kosmetycznych, do których natychmiast zaczęły ustawiać się kolejki. Zaczęła się więc rozbudowa. Powiększyliśmy hotel dwukrotnie, dołożyliśmy centrum SPA, siłownię, 17-metrowy basen z panoramicznym widokiem na zjeżdżających narciarzy, sauny, kardio, trenerów, jacuzzi na zewnątrz, czyli wszystko to, co się potem sprawdziło także w następnych hotelach: na Wzgórzach Dylewskich na Mazurach i w leżącej w Kotlinie Kłodzkiej Polanicy.

Mazury wszystkim kojarzą się z jeziorami, a wy postawiliście hotel w szczerym polu. Odradzali wam to nawet konsultanci. To nie był błąd?
Tym razem wzięliśmy konsultantów, bo nalegał na to bank. Ale ich negatywną rekomendację schowaliśmy do szuflady. W Polsce jeziora nie mogą być niczyją własnością, dlatego nawet jeśli zbudowalibyśmy hotel nad jeziorem, nie mielibyśmy wpływu na to, co się dzieje nad linią brzegową. A pomysł na Wzgórza Dylewskie polegał na tym, żeby stworzyć miejsce, w którym można się całkowicie „zresetować”. Kiedy się jedzie na Wzgórza, przez te malutkie wsie, to w pewnym momencie człowiekowi wydaje się, jakby zabłądził. I nagle wyłania się nasz hotel. Początkowo mieliśmy nawet bus, który woził gości nad dwa piękne, duże jeziora w Dąbrównie, ale nikt z tego
nie korzystał.

Ale w odróżnieniu od produkcji kosmetyków hotele przynoszą straty?
Rzeczywiście – biznes hotelowy, z ekonomicznego punktu widzenia, jest bardzo trudny. Mieliśmy lata lepsze i gorsze, ale od początku naszym celem było wzmocnienie nimi luksusowej marki Dr Irena Eris. Dlatego też są to obiekty pięciogwiazdkowe, a takie miejsca wymagają szczególnej dbałości o klienta, co pociąga za sobą bardzo wysokie koszty.

Czy w Polsce da się zbudować luksusową markę?
Zawsze w to wierzyłam. Ale też nie kryłam zaskoczenia, kiedy docenili nas członkowie Comité Colbert. To organizacja skupiająca najbardziej luksusowe marki, głównie z Francji, założona przez Jeana-Jacques’a Guerlaina w 1954 roku. Od czterech lat jesteśmy jej członkiem. 

A co trzeba zrobić, żeby dostać się do Comité Colbert?
Tam nie można się dostać, tam trzeba zostać zaproszonym i mieć dwie firmy wprowadzające, które są członkami komitetu.

Kto was zaprosił?
Chanel i Hermès.

Co wam to daje?
Możemy rozmawiać o przyszłości sektora dóbr luksusowych. Najważniejszy jest prestiż. Jesteśmy w tym gronie jedyną niefrancuską firmą produkującą kosmetyki. To pomaga w rozwijaniu eksportu.

A jak dużą macie sprzedaż za granicą?
Około 20 procent. Eksport jest naturalnym kierunkiem rozwoju, w ostatnich pięciu latach wzrósł o 220 procent. Kosmetyki sygnowane naszymi markami są dostępne w ok. 50 krajach. W tym roku weszliśmy do Libanu, Omanu i Bahrajnu. Polacy często robią zdjęcia naszych kosmetyków – na przykład na lotnisku w Dubaju – i przesyłają nam z dopiskiem „widzieliśmy”. To bardzo miłe. Ale najlepsze są takie momenty, jak niedawno podczas pobytu na Malcie z mężem. Weszłam do apteki po proszki na ból głowy, a tam – obok Vichy – cała półka naszych dermokosmetyków z serii Pharmaceris.

Robi jeszcze Pani sama kosmetyki?
Nie, choć bardzo to lubiłam. Ale nadal uczestniczę w każdym etapie procesu powstawania produktów.

Po co się buduje biznes?
Dla satysfakcji, pasji… Z potrzeby działania.

Źródło: money.pl 17.12.2015, autor: Piotr Karnaszewki